Chương 21

Tâm lý học hành vi và quản trị thay đổi

Có nơi quản lý tuyến đầu không thật sựủng hộ. Có nơi người lao động báo cáoít đi vì sợ bị soi. Có nơi công cụ số có nhưng hành vi dùng hệ thống lại không thay đổi đáng kể. Điều đó cho thấy một sự thật rất quan trọng: chuyển đổi số HSE không chỉ là thay đổi công cụ. Nó là thay đổi hành vi. Và hành vi không thay đổi chỉ bằng khẩu hiệu hay mệnh lệnh. Con người thay đổi theo động lực, thói quen, nhận thức, niềm tin, cảm xúc, môi trường và mức độ thuận tiện của hệ thống.

Chính vì vậy, nếu muốn HSE số đi vào thực tế, tổ chức phải hiểu tâm lý học hành vi và quản trị thay đổi. Đây là lớp cuối cùng nhưng cũng là lớp quyết định xem hệ thống có sống được hay không. Luận điểm chính Chuyển đổi HSE chỉ bền vững khi tổ chức hiểu và tác động đúng đến hành vi con người. Công nghệ, quy trình và dữ liệu chỉ tạo ra giá trị thật khi người lao động, quản lý và lãnh đạo sẵn sàng chấp nhận, sử dụng và duy trì thay đổi. Nói cách khác, thay đổi kỹ thuật chỉ hoàn thành một nửa hành trình.

Nửa còn lại nằmở con người. Bối cảnh 1. Con người không thay đổi chỉ vì được yêu cầu Đây là một trong những sai lầm phổ biến nhất trong quản trị thay đổi. Tổ chức có thể ra quy định mới, ban hành hướng dẫn mới, tổ chức họp phổ biến, nhưng hành vi vẫn có thể không đổi. Lý do là con người không chỉ hành động theo mệnh lệnh. Họ còn hành động theo thói quen, cảm nhận về lợiích, mức độ dễ dùng, niềm tin vào hệ thống và cảm giác an toàn tâm lý.

2. Người dùng thườngưu tiên sự thuận tiện trước tiên Nếu một hệ thống mới cóích nhưng quá phức tạp, người dùng sẽ tìm cách quay lại cách cũ. Nếu quy trình số hóa làm họ cảm thấy mất thời gian, khó thao tác, hoặc tăng thêm bước mà không thấy lợiích rõ, họ sẽít dùng hơn. Vì vậy, khi triển khai HSE số, tổ chức phải thiết kế sao cho việc làm đúng trở nên dễ hơn việc làm cũ. 3. Kháng cự thay đổi là phảnứng tự nhiên Kháng cự thay đổi không phải lúc nào cũng là chống đối cóý xấu.

Nhiều khi đó là phảnứng tự nhiên khi con người đối mặt với cái mới: • sợ không biết dùng, • sợ bị kiểm soát hơn, • sợ tăng việc, • sợ mất quyền quen thuộc, • hoặc không tin hệ thống mới có thật sự tốt hơn. Nếu không hiểu điều này, tổ chức rất dễ quy mọi kháng cự thành “chống đối” và phảnứng sai cách. 4. Thay đổi hành vi cần thời gian và lặp lại Một hành vi mới không thể hình thành ngay sau một cuộc họp hay một khóa đào tạo.

Nó cần: • nhắc lại, • thực hành, • phản hồi, • hỗ trợ, • và thời gian để trở thành thói quen. Đây là lý do các chương trình thay đổi hành vi thường thất bại nếu chỉ dựa vào một lần truyền thông ban đầu. Khung lý thuyết 1. Tâm lý học hành vi là gì Tâm lý học hành vi trong HSE là cách hiểu con người dựa trên các yếu tốảnh hưởng đến hành động của họ: • nhận thức,

• động lực, • thói quen, • môi trường, • phần thưởng, • hình phạt, • niềm tin, • cảm xúc, • và trải nghiệm trước đó. Nếu hiểu hành vi, tổ chức có thể thiết kế can thiệp hiệu quả hơn thay vì chỉ ra lệnh. 2. Hành vi an toàn là gì Hành vi an toàn là các hành động mà người lao động và quản lý thực hiện để giảm rủi ro, tuân thủ quy trình, nhận diện mối nguy và phảnứng đúng trước tình huống bất thường. Nhưng hành vi an toàn không tự nhiên xuất hiện.

Nó được hình thành từ: • hiểu biết, • luyện tập, • nhắc nhở, • môi trường phù hợp, • và cơ chế củng cố. 3. Thói quen là gì Thói quen là hành vi được lặp lại nhiều lần trong cùng bối cảnh đến mức trở thành phản xạ. Nhiều hành vi không an toàn vẫn tiếp diễn chỉ vì nó tiện, nhanh, quen hoặc “trước giờ vẫn làm vậy”. Muốn thay đổi thói quen, tổ chức phải thay đổi bối cảnh và phần thưởng, chứ không chỉ thay đổi khẩu hiệu. 4.

Động lực nội tại và động lực bên ngoài Động lực nội tại Là khi người lao động làm điều đúng vì họ hiểuý nghĩa, tin vào giá trị và muốn làm tốt.

Động lực bên ngoài Là khi họ làm vì quy định, giám sát, khen thưởng hoặc tránh bị nhắc nhở. Cả hai đều cần, nhưng nếu chỉ dựa vào động lực bên ngoài, hành vi thường khó bền vững. 5. Kháng cự thay đổi Kháng cự thay đổi là trạng thái người dùng không chấp nhận hoặc trì hoãn việcáp dụng cái mới. Nguyên nhân thường là: • chưa hiểu lợiích, • thấy bất tiện, • không tin tưởng, • sợ rủi ro, • hoặc chưa được tham gia vào quá trình thiết kế. 6.

Quản trị thay đổi là gì Quản trị thay đổi là quá trình tổ chức chuẩn bị, truyền thông, triển khai, hỗ trợ, theo dõi và củng cố để một thay đổi được chấp nhận và duy trì trong thực tế. Nó không chỉ là ban hành một quy định, mà là làm cho người dùng thật sự dùng nó. 7. Mô hình thay đổi theo hành vi Một thay đổi thành công thường đi qua các bước: 1. Nhận biết vì sao cần thay đổi 2. Hiểu thay đổi là gì 3. Thửáp dụng 4. Nhận phản hồi 5.

Củng cố bằng thói quen và hệ thống Nếu thiếu bước nào, thay đổi có thể không đi đến nơi. Thực chiến 1. Bắt đầu từ vấn đề thật chứ không bắt đầu từ công cụ Nếu muốn thay đổi hành vi, hãy bắt đầu bằng một vấn đề mà người dùng thấy rõ: • báo cáo chậm, • kiểm tra lặp lại sai,

• dữ liệu rời rạc, • near-miss không được báo, • hoặc hành động quá hạn. Khi người dùng nhìn thấy vấn đề thật, họ sẽ dễ chấp nhận giải pháp mới hơn. 2. Thiết kế giải pháp sao cho dễ dùng hơn cách cũ Con người thích sự thuận tiện. Vì vậy, hệ thống mới phải: • ít bước hơn, • rõ hơn, • nhanh hơn, • vàít lỗi hơn. Nếu quy trình số hóa làm người dùng mất thêm thời gian mà không thấyích lợi rõ, họ sẽ kháng cự. 3.

Cho người dùng tham gia từ đầu Một trong những cách giảm kháng cự hiệu quả nhất là cho người dùng tham gia vào quá trình thiết kế: • hỏi họ đang gặp gì, • họ cần gì, • bước nào phiền, • thông tin nào thừa, • và điều gì giúp họ dùng dễ hơn. Khi người dùng cảm thấy mình có tiếng nói, họ sẽ dễủng hộ hơn. 4. Làm thửở quy mô nhỏ trước Đừng triển khai quá rộng ngay từ đầu. Hãy thửở: • một khu vực, • một nhóm người dùng, • một quy trình, • hoặc một ca làm việc.

Thử nghiệm nhỏ giúp phát hiện vấn đề và điều chỉnh trước khi mở rộng.

5. Dùng phản hồi nhanh để củng cố hành vi mới Nếu người lao động dùng hệ thống mới mà không thấy phản hồi, họ dễ bỏ cuộc. Vì vậy: • báo cáo phải được phản hồi, • hành động phải được theo dõi, • kết quả phải được nhìn thấy. Phản hồi nhanh làm tăng niềm tin và giúp hành vi mới được củng cố. 6. Tạo phần thưởng cho hành vi đúng Phần thưởng không cần lớn. Có thể là: • ghi nhận, • phản hồi tích cực, • nêu gương, • hoặc cho thấy kết quả thật từ hành vi mới. Con người lặp lại những gì họ thấy có giá trị. 7.

Đừng chỉ tập trung vào lỗi Nếu tổ chức chỉ nhắc lỗi mà không ghi nhận điều tốt, người dùng sẽ chỉ cố tránh bị nhắc. Hành vi an toàn bền vững cần cả: • ghi nhận đúng, • khen đúng, • và củng cố đúng. 8. Chuyển từép buộc sang đồng thuận Ép buộc có thể tạo ra tuân thủ ngắn hạn. Nhưng để thay đổi bền, cần đồng thuận. Để có đồng thuận, tổ chức phải giải thích được: • vì sao cần thay đổi, • thay đổi sẽ giúp gì, • người dùng được lợi gì, • và tổ chức sẽ hỗ trợ như thế nào. 9.

Củng cố bằng hệ thống chứ không chỉ bằngý chí Một hành vi mới chỉ bền khi nó được hệ thống hỗ trợ:

• quy trình rõ, • biểu mẫu dễ, • dữ liệu minh bạch, • người quản lýủng hộ, • và công cụ thuận tiện. Nếu chỉ trông chờ vàoý chí cá nhân, thay đổi rất dễ hụt hơi. 10. Đo thay đổi bằng hành vi thật Không chỉ đo số người đã tham gia hay số buổi truyền thông. Hãy đo: • có dùng hệ thống mới không, • có báo cáo nhiều hơn không, • near-miss có tăng lên vì được báo dễ hơn không, • lỗi lặp lại có giảm không, • hành động có được đóng đúng hạn không, • và phản hồi của người dùng thế nào. Bẫy thường gặp 1.

Nghĩ rằng con người sẽ thay đổi ngay khi có quy định Không. Quy định chỉ là điểm khởi đầu. 2. Thiết kế hệ thống phức tạp rồi trách người dùng không chịu dùng Nếu khó dùng, họ sẽ tránh. 3. Không cho người dùng tham gia Người dùng không tham gia thiết kế thì thường khó chấp nhận thay đổi hơn. 4. Chỉ làm truyền thông một lần Thay đổi cần nhắc lại và củng cố liên tục. 5. Không phản hồi khi người dùng đã thay đổi Không phản hồi là cách nhanh nhất làm mất động lực. 6.

Chỉ phạt lỗi mà không củng cố hành vi tốt Làm vậy sẽ tạo ra tâm lý né tránh, không tạo ra thay đổi bền.

7. Bỏ qua vai trò của quản lý tuyến đầu Quản lý tuyến đầu là người quyết định nhịp thực thi rất mạnh. Áp dụng thực tế 1. Chọn một thay đổi cụ thể để quản trị Ví dụ: • chuyển sang checklist số, • báo cáo near-miss qua QR, • hay dùng bảng điều khiển mới. 2. Hỏi người dùng trước khi thiết kế Thu thậpý kiến từ hiện trường để biết họ đang gặp gì. 3. Làm thửở một nhóm nhỏ Thử nghiệm trước khi mở rộng. 4. Đo hành vi thật Xem người dùng có dùng hay không, dùng như thế nào, và có thay đổi gì không. 5.

Củng cố bằng phản hồi và ghi nhận Cho họ thấy kết quả từ việc thay đổi. 6. Điều chỉnh hệ thống khi có kháng cự Kháng cự không phải lúc nào cũng là chống đối. Nhiều khi đó là tín hiệu hệ thống chưa đủ tốt.

Bảng so sánh: tuân thủ bề mặt và thay đổi hành vi thật Nội dung Tuân thủ bề mặt Thay đổi hành vi thật Mục tiêu Làm cho đủ Làm cho đúng và bền Động lực Bị yêu cầu Hiểu giá trị và thấy thuận tiện Kết quả Ngắn hạn Bền hơn Phản hồi Ít Có phản hồi liên tục Vai trò người dùng Người thực hiện Người cùng thiết kế và duy trì

Nội dung Tuân thủ bề mặt Thay đổi hành vi thật Tác động Chủ yếu trên giấy Tác độngở hiện trường

Bảng khung quản trị thay đổi HSE Thành phần Vai trò Kết quả mong đợi Nhận biết nhu cầu Làm rõ lý do thay đổi Người dùng hiểu vì sao cần Tham gia thiết kế Giảm kháng cự Giải pháp phù hợp hơn Thử nghiệm nhỏ Phát hiện lỗi sớm Điều chỉnh trước khi mở rộng Truyền thông liên tục Duy trì nhận thức Không quên thay đổi Phản hồi nhanh Củng cố hành vi Tăng niềm tin Đo hành vi Kiểm tra hiệu quả Biết thay đổi có thực sự diễn ra không

Bộ câu hỏi tự đánh giá Dành cho cá nhân 1. Tôi có hiểu vì sao thay đổi này được đưa vào không? 2. Tôi có thấy nó dễ dùng hơn cách cũ không? 3. Tôi có tham gia gópý trong quá trình thay đổi không? 4. Tôi có đang kháng cự chỉ vì thói quen cũ không? 5. Tôi có thấy hành vi mới được ghi nhận và củng cố không? Dành cho bộ phận HSE / quản lý 1. Người dùng có được tham gia vào quá trình thiết kế không? 2. Hệ thống mới có dễ dùng hơn hệ thống cũ không? 3. Có phản hồi nhanh cho người dùng không? 4. Có đo hành vi thật sau thay đổi không? 5. Quản lý tuyến đầu cóủng hộ thay đổi không?

Dành cho doanh nghiệp 1. Tổ chức của chúng ta đang quản trị thay đổi bằng quy định hay bằng hành vi? 2. Có bao nhiêu thay đổi bị chững lại vì người dùng không chấp nhận? 3. Người dùng có cảm thấy mình được lắng nghe không? 4. Hệ thống có tạo điều kiện để hành vi mới trở thành thói quen không? 5. Lãnh đạo có kiên trì với quá trình thay đổi không?

Lộ trình 30-60-90 ngày để quản trị thay đổi HSE 30 ngày đầu: Nhận diện và lắng nghe • Chọn một thay đổi cụ thể cần triển khai. • Lắng nghe người dùng hiện trường. • Xác định điểm kháng cự chính. 60 ngày tiếp theo: Thiết kế lại và thử nghiệm • Làm cho hệ thống dễ dùng hơn. • Thử nghiệm trên nhóm nhỏ. • Điều chỉnh theo phản hồi thực. 90 ngày tiếp theo: Củng cố và đo hành vi • Mở rộng sang nhóm lớn hơn. • Theo dõi hành vi thật và kết quả thực. • Củng cố bằng phản hồi, ghi nhận và hỗ trợ. Tóm tắt cuối chương 1.

Tâm lý học hành vi giúp tổ chức hiểu vì sao con người thay đổi hoặc không thay đổi. 2. Quản trị thay đổi không phải là ban hành quy định, mà là làm cho thay đổi được chấp nhận và duy trì. 3. Con ngườiưu tiên sự thuận tiện, nên hệ thống mới phải dễ dùng hơn cách cũ. 4. Người dùng cần được tham gia, được phản hồi và được củng cố để duy trì hành vi mới. 5. Thay đổi chỉ thật sự thành công khi hành vi thậtở hiện trường thay đổi.

Câu hỏiôn tập / bài tập 1. Trong tổ chức của bạn, thay đổi nào đang gặp kháng cự nhiều nhất? 2. Người dùng đang ngại điều gì khi tiếp nhận hệ thống mới? 3. Hệ thống mới có dễ dùng hơn cách cũ không? 4. Có đo được hành vi thật sau thay đổi không? 5. Nếu phải quản trị một thay đổi HSE trong 90 ngày, bạn sẽ bắt đầu từ đâu? Kết chương Tâm lý học hành vi và quản trị thay đổi là lớp quyết định để mọi công cụ, quy trình và công nghệ HSE thực sự đi vào đời sống.

Nếu không hiểu con người, tổ chức sẽ dễ làm ra những hệ thống đúng về kỹ thuật nhưng khó sống trong thực tế. Khi hiểu hành vi, lắng nghe kháng cự và thiết kế thay đổi đúng cách, HSE số mới có thể trở thành một phần tự nhiên của cách làm việc hằng ngày. Phần 4 đến đây kết thúc. Từ nền tảng đào tạo, AI, hành vi và thay đổi, chúng ta sẽ đi sang phần cuối của cuốn sách: lộ trình triển khai và bộ công cụáp dụng, tức là cách đưa toàn bộ tư duy và mô hìnhở trên vào thực tế tổ chức.